叶文玉 美国赛仕软件中国区人力资源及行政总监

　　与叶文玉初次见面时，记者略有些惊讶：眼前这位个子小小、穿着普通的女士就是曾在4家美资跨国企业当了近10年HR的叶文玉总监吗？

　　叶文玉的语调十分爽脆。访谈中她不断地提醒记者：“其实HR的职责不是管人，而是帮助人。”对于4家美资企业的差异性，叶文玉肯定地表示：“这几家美资企业共性多，差异性比较小。真的！”

　　海外招聘：第一次有点“心慌”

　　从南开大学英语专业毕业后，叶文玉回到家乡的青岛大学当了5年教师。1994年朗讯公司在青岛建了一家合资厂，叶文玉应聘进入该公司从事培训工作。“大学教师的工作稳定，但缺乏挑战性。外资企业是年轻人向往的地方。”她回忆道。

　　在朗讯当了4年培训经理的叶文玉发现自己头上有块玻璃天花板：“再往上就是HR总监，无论如何都升不上去！”1998年叶文玉被猎头“挖”到苏州的美国安德鲁公司，出任亚太区HR经理。

　　亚太区HR经理的头衔听上去有点“吓人”，连叶文玉都弄不明白自己是凭什么入选的——有好几位候选人在竞争这个职位呢。

　　当了亚太区HR经理后，叶文玉就必须经常出国去东南亚地区工作。第一次负责在新加坡招聘一名经理时，当时只有28岁还没有任何海外工作经验的叶文玉难免有点“心慌”。

　　招聘前，叶文玉做了充分的准备，将候选人简历中的每一个细节都作了研究，把他的情况摸了个透。可到了正式招聘的前一天晚上，她却辗转反侧难以入眠，心理负担很重：唉！他可是一名40多岁经验老到的国际化人才，我才只有28岁，对海外的情况又不了解，经验远远没有他丰富。明天可要千万小心，绝不能出洋相！

　　对方在新加坡，“面试”是在越洋电话中进行的。当叶文玉准备拿起电话时，她发现自己心跳有点加速，手微微有点颤抖。她赶忙闭上眼睛，做了一个深呼吸，稳定一下情绪。然后清了清嗓子，才拿起电话。叶文玉用英语和对方聊了起来。聊着聊着，她发现自己的情绪越来越放松——对方其实并不可怕，很容易沟通啊，她开始有了底气，不再“心慌”了。第一次电话谈话结束后，她又通过越洋电话和其他几位候选人谈了话。然后，对这些候选人打了分，并由高到低排了名次。

　　之后，她又飞赴新加坡，对这几位候选人作了面试。面试后她又对他们一一打分，排出名次。然后将面试和电话谈话的名次排列作了比较，发现居然完全吻合。“说明我天生判断力很强。要当好HR对人的判断力不强不行。”叶文玉不无得意地笑道。

　　职业感悟：HR必须帮助别人

　　叶文玉反复强调：“HR工作不是管人，HR必须帮助别人。”在安德鲁亚太区HR经理任上，叶文玉经常要去香港办事处巡视。到了那里后，她发现了问题：办事处有五六位职位相当的经理，他们都分别向美国总部汇报工作，由于缺少一位总的负责人，各部门之间各自为政，经理之间很少沟通，对办事处的正常运转造成了影响。

　　看到这种状况，叶文玉心中隐隐有些不安。按理说，她只要负责HR事务即可，但她却偏要多管闲事。她在和经理们分别聊天时提出：“你觉得部门之间是不是需要沟通和交流？”经理们的回答几乎如出一辙：“当然需要了，可我们不知道该怎么做啊。”

　　摸清经理们的想法后，叶文玉自告奋勇地提出：“由我来替你们组织一个Meeting如何？”经理们高兴地说：“太好了！”

　　不久，叶文玉即飞往香港，牵头组织了第一次会议，在会上经理们沟通热烈。叶文玉乘势提出：“以后就由你们自己轮流主持会议吧，我可以通过电视电话参与会议。”

　　香港办事处的工作有了很大的起色，叶文玉倡议的沟通会议奏效了。她一直坚持参加会议，直到离开安德鲁公司为止。

　　留人策略：攻心为上、攻城为下

　　在4家美资跨国企业当了近10年HR的叶文玉没有经历过一次裁员的考验，而她心得最多、经验最丰富的却是怎样留用优秀员工。叶文玉的经验是：“留用员工最重要的是要留住他的心，也就是攻心为上、攻城为下。”

　　在一家跨国企业工作时，叶文玉就曾使用攻心之术，留用了一位重要的技术人员。

　　当这技术人员主动提出辞职时，叶文玉他们多少有点纳闷：公司对他颇为重用，给予的待遇非常好，为什么他还要跳槽呢？

　　叶文玉遂展开攻心之术，和他反复沟通、交流，最后促使他说了实话：“不是为了薪水或其他什么，主要是我在这个部门的发展机会不是太多。”原来他是想晋升啊！而这样的想法，员工一般不会告诉自己的顶头上司。于是，叶文玉便向老板建议：“不必涨他的工资，只需把他调到某某部门去就可以了，那儿的晋升机会比较多。”

　　最后，老板点头了，这位技术人员也留了下来。

　　美企文化：上班都不用打卡

　　叶文玉认为，美资企业有一些共同的特性值得学习。

　　首先是对员工的信任度很高。“我待的这几家美资企业上下班都不用打卡——车间里的工人除外，管理层和业务人员都实行弹性工作制，不用盯在办公室里坐班，员工的自由度是相当大的。”叶文玉还开玩笑说，“当然更没有规定上厕所不得超过多少时间。”

　　其次，上级对下属充分授权，因此需要员工发挥主观能动性。“美国老板不希望下属带着问题去找他们，如果有人总是带着问题去找他们，他们就会认为这个人没有能力。美国老板希望下属能够带着几套解决方案去找他们，再由他们决定使用哪种方案。”叶文玉表示，“美国老板的工作习惯是，一旦发现问题，会马上主动找到下属，要下属立刻想办法解决问题。”

　　第三，美资企业都很重视员工的学习再造，他们也尽力为员工提供学习的机会。“在美资企业工作，你每天都要学习。我就是边工作边通过网络攻读了美国的MBA。”叶文玉道。

　　第四，要有团队合作精神。叶文玉指出，在美资企业工作时，解决问题靠的不是一个人，而是要发挥团队的力量。

　　“小公司更有家庭氛围”

　　我在GE时，曾参与过一次规模很大的校园招聘活动。那是2年前在复旦大学举行的。对于应聘GE的大学生，我们看重的是他们的学习成绩，还有老师的推荐。当然，面试时的表现是最重要的。

　　GE和朗讯在招聘技术人员时会考核专业技术知识的笔试。以我的经验，一般来说，美资企业不太举行类似智商测验那样的笔试。尤其是招聘销售人员时，一般没有笔试。我做过的这4家企业都是生产制造型企业，他们在招聘销售人员时，希望应聘者有一定的技术背景。

　　这4家美资企业的共性比较多，要说有差异，大概还是和企业的规模有关吧。GE和朗讯都是赫赫有名的世界级大企业，从规模上看，安德鲁和赛仕都比不上它们。

　　但是企业规模小一点也有它的好处。今年国庆前，赛仕公司举办了一个充满家庭氛围的Party。员工们把自己的家属、孩子带到公司里，我也把女儿带去了。Party办得很成功，拉近了员工之间的感情距离。这样很家庭化的公司Party在GE和朗讯就很少会有——它们都太大了。

　　其实赛仕绝非小公司，而是全球第一大私人软件供应商。只是目前在中国的规模还不能和GE相比。我知道赛仕曾被评为美国前20名的最佳雇主，它的企业文化别具一格。听说美国总部的公司，为员工配置了游泳池、托儿所和医院，但目前国内员工还没有享受到这些福利。

（编辑：董益强）