员工激励制度是房企日常运营中不过或缺的一部分，不同规模和经营战略的房企在激励制度的选择和实施中也各有不同，我们在介绍房企激励制度主要类型和案例的同时，还分别选取了标杆上市房企高管和员工的薪资情况进行分析，从薪资的角度入手，对这些房企的激励制度和运营模式一探究竟。

　　01

　　标杆房企主要激励制度

　　员工激励制度的起源

　　员工激励制度是经济学和管理学研究的重点问题，其发展起源涉及了不同时期的重要理论。马斯洛的需要层次理论表明，人类需要的强度是按照一定的顺序出现的，当初级需要被满足后,人们会注重次级需要，人们之所以去做那些需要未得到满足的事情是因为受到了激励。而后的理论分别从激励的层次、激励的因素、员工做事的动机和强度、员工对于公平性的对比以及领导在奖惩行为上对员工产生的积极或者消极影响等多方面进行深入剖析，尽管各种理论阐述重点不同，使用的概念也并不一致，但均强调了物质激励是激励机制的基础。以上理论经过长期论证不断细化和完善，为日后各大企业员工激励制度的实施提供了有力依据。

　　当前发展状况

　　伴随着激励理论的发展，各房企的激励制度也逐步走向成熟。现代企业中采取的激励措施主要为建立薪酬体系，包括基本薪酬、奖金、津贴、福利四部分。而这些形式的薪酬，可分为基本工资和可变工资两类。除考核个人长期稳定绩效的基本工资，可变工资着重奖励成绩显著的员工，从而建立双赢合作关系。其灵活变化的重点，是为企业激励提供不同衡量标准和激励模式。现阶段我国大部分国有企业以稳定为主，其可变工资部分占比较小；民营企业在薪酬理念管理中表现出一定灵活性的同时，也受企业规模和战略的局限。

　　主要类型及案例

　　1）合伙人持股

　　合伙人持股是通过合伙机制作为员工激励的持股载体，其包含四种类型的运作模式，分别为员工持股会的改造、二级市场增持型的激励计划、非公开发行中融入的员工持股计划以及内部创业式的合伙人计划，而前两种模式多为房企所用。

　　员工持股会的改造。自十八届三中全会提出“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”后，混合所有制的改革深入到各地央企国企。上海绿地集团作为上海国有制改革的典范,通过借壳金丰投资上市并完成了员工持股改造。其中绿地集团管理层设立了格林兰投资公司，而职工持股会成员成为有限合伙人，再加上32个合伙企业的加入，组建出了吸收合并职工持股会资产和债务的上海格林兰。

　　二级市场增持型的激励计划。万科的“事业合伙人计划”是由1320名万科合伙人组成的盈安有限合伙企业对万科A股进行增持的计划。从2014年5月到2015年1月，万科曾11次公布合伙人持股计划购买股票的信息，累计持有4.94亿股万科A股，占公司总股本的4.48%。

　　合伙人持股将普通合伙人与有限合伙人进行区分的同时将管理决策权交给了核心团队，一方面避免了持股人权利分散；另一方面，管理层直接具有执行合伙企业事务的法定权利，积极提升了决策效率。合伙人持股在一定程度上解决了传统股权激励方案下政策对激励对象范围的限制，而其本质上要求合伙人共同承担企业运营中的利益与风险，从而形成强大企业凝聚力。现实管理中，这一要求重点建立在个人对企业管理层信任及个人主观贡献之上。以万科为例，当企业管理者人数增多，业绩和股价却无法达到预期，“合伙人”就具有面临分化的可能性并难以抵挡“野蛮人”收购股权。

　　2）股权激励

　　股权激励是对员工进行长期激励的方法，其目的是激励部分员工与企业成为利益共同体，从而实现长期目标。其包含九种模式：

　　其中上市公司多以股票期权和限制性股权模式为主。

　　2006年至2008年，万科集团发行首期限制性股权激励计划，主要激励万科董事会和监事会成员，高级管理人员，中层管理人员，总经理提名的业务骨干和有卓越贡献的人员。在要求满足净资产收益大于12%，净利润增长率大于15%的前提下，每年从净利润增长部分提取激励基金，并委托信托公司买入万科A股。激励对象可在满足条件后的第三年拿到股票每年最多可卖25%。

　　2015年12月，金地集团股份有限公司确定了可行权的股票期权数量为14,973,700股，激励对象人数共39名，行权价格为7.29元/股。自2010年3月起，公司先后6次调整行权价格并相应减少了行权对象。

　　以股票期权和限制性股权为代表的股权激励模式，着眼于受激励者未来收益的同时，有助于提高公司经营业绩，留住核心人才。万科在实施限制性股权激励计划初期，各项业绩均达指标，其2006-2007年度股价呈持续上升趋势，一定程度上反映企业与员工利益双赢的势头。而不同股权激励模式具有不同的不确定因素。对于限制性股权而言，一旦出现风险导致股票下跌，购股时的企业的现金流出也将影响受激励对象直接收益。而虽然股票期权对企业现金流及激励对象行权前并无太大影响，其较长的行权时间和行权时的资金压力给未来的收益也增加许多不确定因素。金地集团股票期权公告显示，2012年度和2013年度，公司未达到行权条件，40%未能生效的股票期权作废。

　　3）项目跟投

　　2013年以来，有越来越多的房企如万科、碧桂园、越秀、金地、当代置业等都加入了项目跟投的行列。相比集团层面的合伙人持股及股权激励模式，项目跟投更聚焦于项目层面，激励机制的核心是希望通过共担风险、共享项目的投资收益，将项目运营效益和核心员工个人收益直接挂钩，以激发组织活力，提升运营效率。

　　项目跟投的施行范围一般是对项目一线管理层及核心员工实行强制跟投制度，其他员工自愿跟投，并设有资金跟投的上限，一般为项目总投资的5%-10%，而碧桂园的项目跟投上限为15%：总部高管设立基金，每个项目不高于5%，区域平台及项目团队对自己区域的项目投资占比不超过10%。

　　从参与跟投模式来看，碧桂园推出“同心共享计划”取代了之前的“成就共享计划”，参与投资项目开发的员工可以购买项目的股权，日后在项目利润率较好的情况下可以凭此前购买的项目股权获取利润分红。越秀地产是通过国资基金和房地产信托基金的创新合作，员工通过基金结构对相关项目公司作出股权投资。

　　值得注意的是，跟投项目中过高的员工跟投比例会稀释股东的利益，金地的项目跟投计划在被股东大会高票否决一年之后于今年4月被再次推出。虽然金地管理层与两大险资股东之间的分歧尚存，但是项目跟投被金地集团管理层寄予厚望。金地新的项目跟投计划中每个投资项目所有核心员工投资人合计持有的项目公司股权需小于8%，比之前的10%上限已略有降低，跟投项目为2016年3月31日之后首次开盘的项目。

　　从退出机制来看，项目分红时点多在现金流回正或项目盈利之后；而退出则多在项目清算阶段。目前的跟投项目现金流回正一般需要2~3年，收益会高于银行的定期存款。不同企业项目跟投模式的退出机制也不同。万科集团累计经营净现金流回正即可分批次进行分红，在项目清算时才可退出。越秀地产在项目交付后，持股员工便可按比例分红。而碧桂园的风险共担程度最高，其在项目盈利后方可分红及退出。

　　项目跟投机制的优势是时效性强、兑现周期较短、范围明确覆盖面广，跟投的回报与项目的业绩和收益直接挂钩，能充分调动项目公司员工的积极性，但是对大型房企而言激励作用相对股权激励较弱。

　　项目跟投机制的不足主要是因为风险直接与项目的销售相关，这一模式能提高企业内部的运营效率却不能对抗市场的走向，员工一般更倾向于跟投一二线城市的优质项目，而对于短期盈利较低的或是三四线城市的项目，项目前景的不确定性可能给员工的积极性带来负面的影响，甚至适得其反。

　　4）全民参与（略）

　　5）单项奖励（略）

　　02

　　标杆上市房企高管薪资情况

　　我们选取了A股和H股共20家销售规模在中型以上的房企为样本，高管薪资的数据来源为2015年年报。税前薪资在1000万元以上的高管共有9位，均来自于恒大、龙湖和碧桂园三家企业；绝大部分税前薪资进入TOP50的房企高管收入在500万-1000万间；龙头房企中，仅有保利地产一家无高管上榜。

　　表：2015年标杆房企高管薪资TOP50（略）

　　民企高管薪资明显高于国企高管

　　高管薪资TOP50榜中，最为明显的特征是民企高管薪资远高于国企（包括央企和地方国企），混合所有制企业（万科、绿地和金地）的收入水准则基于两者之间。年收入最高的10位高管中无一来自国企；TOP20中国企高管占了4席；TOP30中国企高管也仅有7位，占比23.3%。

　　H股上市的国企高管，收入较A股上市的国企更丰厚。在TOP50中国企中，薪资最高的为中海地产的副总裁、总建筑师罗亮，2015年税前薪资935万元，越秀地产董事长张绍兴位列第2，收入832万元。华润置地主席吴向东以701万元排名21位，华润置地也是第三家在TOP30中榜上有名的国企。招商地产副董事长杨天平是唯一进入TOP50的A股上市国企高管，以541万元排名47位，其余A股上市国企高管均排名50位以外。

　　若将龙头房企中的民企和国企高管薪资分别列出TOP10，可发现差异更为显著，A股上市的保利地产高管税前薪资均不到300万元，不仅远低于民企，甚至仅为规模相仿、H股上市的中海高管的一半左右。

　　表：2015年龙头民企及国企高管薪资TOP10（略）

　　国企员工的缺乏合理激励制度的问题从排名中可窥见一斑，这一长期问题若无法解决，或将导致国企优秀人才流失，使得企业缺乏成长和开拓性；或会导致员工利用自身职务便利，从其他渠道获取收益。

　　恒大的案例很好说明了这一点。恒大以管理严格和高激励著称，高管薪资水平在房企中首屈一指，而这为恒大带来了三大优势：一是员工愿意参与到公司的标准化、强执行和高周转速度中；二是营销条线挂钩销售业绩的激励机制，保证去化速度；三是成本控制方面，恒大的架构中，设立了内部监察部门，对员工在工程建设、供应商合作等方面严格管控，同一采购，杜绝了贪腐可能，建安成本极低，保障其高毛利率。

　　加大股权激励是市值管理潮下的顺势而为

　　股权激励是房企对高管普遍采用的激励制度。前几年，由于企业股价波动基本与股指挂钩，尤其在A股业绩好的企业由于盘子大、缺乏炒作题材等原因迟迟不见起色等，导致高管对业绩付出的努力并不能完全在股价上得到体现。

　　不过当前，保险企业的发展带来了大量的资产配置需求，其业绩强、低估值、高分红的投资逻辑对A股产生了影响。安邦、泰康人寿等险资纷纷参股企业，一些业绩出色但疏于市值管理的企业甚至被举牌。在外部价值挖掘，和内部危机意识主动管理的双重因素下，股权激励的作用开始显现，成为了高管薪资外的有益补充。

　　剔除企业第一大股东及相关亲属后，我们计算了其余企业高管持有股权的价值（股价按2015年12月31日收盘价格计），保利地产的董事长宋广菊、万科的董事会主席王石和总裁郁亮持有股权价值均在1亿元以上。

　　总体而言，股权激励对企业股价的影响并不大，起到的主要是补充薪资、增加高管归属感、留住人才的作用。尤其当企业引入社会资本后，设置一定的股价门槛的激励制度，相较直接奖金发放更易于让投资者接受，是一种“双赢”。

　　表：2015年标杆房企高管持有股权价值TOP50（略）

　　不同企业特质决定了对特定种类人才需求度（略）

　　03

　　标杆上市房企员工薪资情况

　　我们将上述房企2015年的应付员工薪酬总支出排名，位列第一的为恒大的111亿元，较位列第二的碧桂园翻倍，再次显现出高激励的特质；其余龙头中，万科、中海较为合理，而绿地、保利地产的支出相对其规模而言明显偏低；排名靠后的的如华发、华侨城等支出仅千万元。从排名数据中可看出，员工薪酬支出和高管薪资关系密切，高管薪资既反映了企业的整体收入水平，也在整体支出中占了很大一部分。

　　布局决定员工成本，特色产品需更多高端人才

　　员工薪资总支出和企业的布局特征有一定关联，主要呈现三大特征。

　　一是布局城市越多，须承担的成本越高。如恒大地产，是城市布局最为广泛、在建项目最多的房企，这就使得其有更多的城市团队和须管理的社区，2015年其员工总人数可达83372人，亦为房企之首。若按人均计算，恒大则次于金地、首创置业和越秀地产。相反，选择区域深耕的融创2015年员工薪资总支出仅6.2亿元。

　　二是布局城市能级越高，薪资水平越高。如碧桂园，尽管2015年员工薪资支出达49.6亿元列第二，但按人均计算仅列第10位，和其三四线的布局特质不无关联；华夏幸福亦如此。而主要布局一线城市广州的越秀，北京的首创、首开等，则人均收入水平更高。

　　三是产品定位越有特点，薪资水平越高。如华润置地，2015年员工薪资支出36.8亿元，除了传统的开发人员外，华润住宅和商业并行的战略决定了其需要商业运营人才，而这样的人才较为稀缺，因此薪资开支更高。又如中国金茂，产品线包括豪宅、高端综合体和区域开发运营，并有绿色技术特色，其员工薪资开支排名第8位。（本文为微信删减版）